Lori Goltermann, líder do segmento de Clientes Empresariais da Aon, destaca as áreas de risco identificadas no Inquérito Global sobre Gestão de Riscos e aponta caminhos para lidar com o que aí vem.

Estamos a lidar com todo o tipo de questões globais que envolvem enormes riscos (desde o ciberespaço ao Green Deal europeu, passando pelas guerras e reconfiguração de equilíbrios geopolíticos e económicos…). O que devemos esperar neste ano e no futuro próximo?
Sabemos que o nosso mundo é hoje mais volátil em muitos aspetos. Isto fica evidente ao ler as notícias ou ao conversar com as pessoas, mas também é traduzido pela análise da Aon, incluindo o nosso Inquérito Global de Gestão de Riscos de 2023. Com o feedback de clientes e líderes empresariais, conclui-se com clareza as megatendências que podemos esperar em 2024 e como elas moldarão o próximo ano. Na nossa perspetiva, a volatilidade está a ser impulsionada por quatro áreas principais: comércio, tecnologia, clima e força de trabalho.

E como podem as empresas prevenir e adaptar-se a esses desafios, para se tornarem mais resilientes nesta economia global?
Em primeiro lugar, no comércio, a questão é a sustentabilidade da globalização, e há aspetos do comércio global que são universais. Eles vieram para ficar, mas também há ênfase face à enorme incerteza geopolítica que vai da Ucrânia ao Médio Oriente. Isto tem implicações complexas para os nossos clientes multinacionais e para os nossos clientes do mercado médio de alto crescimento que procuram expandir-se em centros geográficos de custo mais baixo.
Em segundo lugar está a tecnologia: o mundo tornou-se mais rápido e mais interligado nos últimos cinco a dez anos. O impacto da inteligência artificial está praticamente em toda parte e, especificamente, o papel da IA ​​generativa e o papel que ela desempenhará nos próximos anos será fundamental, impactando todas as organizações, independentemente do tamanho ou da geografia. Isto é especialmente verdadeiro quando se pensa no surgimento de questões como a propriedade intelectual.
Em terceiro lugar está o clima, e trata-se obviamente da realidade das alterações climáticas e do modo como estas afetam todos os aspetos de uma organização. Na verdade, já estamos a assistir a uma evolução real na forma como os clientes pensam sobre o clima. Há dois ou três anos, falava-se muito sobre metas de longo prazo, para onde iriam, como todos abraçamos o ESG, e isso continua absolutamente relevante. Mas também estamos a constatar que o risco climático é inevitável e está a tornar-se uma preocupação mais premente e imediata em todo o mundo.

E em último lugar, a crise de mão-de-obra.
Sim, a força de trabalho, onde vemos uma transição contínua a sair da pandemia e uma tendência que está a afetar diretamente o futuro dos modelos de trabalho. Os clientes perguntam: “Um modelo híbrido é sustentável? O que envolve e motiva as equipas? Como é que se diferencia uma organização das outras?” Do talento à forma como os colaboradores trabalham, é fundamental na forma como pensamos a definição do local de trabalho. A partir de conversas com clientes, vemos que os líderes empresariais querem um consultor que possa fornecer soluções integradas que considerem a ligação entre a saúde tradicional e os benefícios, mas que também empreguem planeamento de reforma e estratégias de talentos alargadas. É francamente uma questão de como se otimiza o capital humano. E para nós, isso significa que precisamos de novas soluções, inovadoras, que abordem esses riscos emergentes e desafios pessoais diretamente.

As empresas também têm enfrentado dificuldades no acesso às matérias-primas, algumas mercadorias estão a tornar-se demasiado caras e as cadeias logísticas têm sido impactadas pela covid-19, bem como pelas guerras… A Europa está à beira de uma depressão económica… entre todas as nuvens que se perfilam no horizonte, quais são as principais preocupações nas quais devemos nos concentrar?
Os riscos e as interrupções na cadeia de abastecimento continuam a impactar quase todos os aspetos do comércio e continuam a ser uma prioridade nas mentes dos líderes empresariais globais. Quer seja devido a desastres naturais e ao aumento dos impactos das alterações climáticas, ao agravamento de questões geopolíticas e zonas de conflito, a ataques cibernéticos ou mesmo à falta de trabalhadores talentosos, os riscos da cadeia de abastecimento estão na mente dos executivos em todo o mundo.

E como podem as empresas enfrentar esses riscos?
Do ponto de vista da estratégia de risco, desde logo com a compreensão de onde está o risco na cadeia de abastecimento e com a sua quantificação. Se as empresas tiverem uma imagem dos principais riscos que as afetam e uma compreensão do seu nível de exposição, isso enquadrará as decisões que tomarão enquanto organização. Essas decisões podem materializar-se em seguros, gestão de risco ou reengenharia da cadeia de abastecimento, se a exposição for suficientemente significativa. Trata-se de chegar ao cerne do que é mais importante para a empresa. Pode ser um conjunto de linhas de produtos que geram mais lucros, aquelas que são essenciais para uma determinada geografia ou um conjunto que é importante para a direção ou estratégia futura da empresa. Se eles concordarem sobre o que é mais importante, então poderão começar a entender o que compreende a lista de materiais que afeta a linha de produtos e que fornecedores estão a produzir que produtos. Essa é a chave para compreender melhor a exposição ao risco. E então, as empresas podem construir cenários e compreender os “cenários hipotéticos”.
Por último, os dados e a análise podem desempenhar um papel fundamental na melhoria da visibilidade na cadeia de abastecimento de uma empresa. Essa visibilidade ajuda as empresas a analisar as áreas em que pretendem concentrar-se, onde se situa o risco na cadeia de abastecimento e qual seria o impacto desses riscos caso se materializassem. Penso que todas as empresas beneficiariam de uma estratégia única sobre o risco da cadeia de abastecimento, mas essa estratégia poderia ser propriedade de diferentes partes interessadas e executada através de diferentes projetos e iniciativas que são impulsionados por um conjunto comum de dados e análises.

Na era digital, onde as redes sociais têm um enorme impacto e a reputação pode ser destruída em questão de minutos, existe uma chave para tirar partido das novas ferramentas digitais e ao mesmo tempo estar protegido dos seus perigos?
O impacto dos eventos relacionados com a reputação no valor para os acionistas duplicou na era digital. Eventos como os ciberataques têm um impacto direto no preço das ações, que duplicou desde a introdução das redes sociais. Nos últimos dez anos, o risco de reputação ocupou um lugar de destaque na Pesquisa Global de Gestão de Riscos da Aon. Empresas experientes que desenvolvem e utilizam uma estrutura robusta de gestão de risco podem não apenas navegar melhor pelos eventos de reputação, mas também frequentemente ver um ganho líquido em valor pós-evento.
Tal como se conclui no Inquérito Global sobre Gestão de Riscos, em tempos de crise, os investidores utilizam frequentemente informações sobre uma empresa partilhadas nas redes sociais para reavaliar as suas expectativas de fluxo de caixa futuro, o que pode ter um impacto positivo ou negativo no preço das ações: podem valorizar-se em 20% ou perder até 30%, dependendo da sua preparação para riscos de reputação e do seu comportamento de gestão no rescaldo imediato de uma crise.
Na mesma pesquisa da Aon, também foram identificados os principais impulsionadores da recuperação bem-sucedida de um evento de reputação. Os três primeiros são: as comunicações de crise, que devem ser instantâneas e globais; as perceções de honestidade e transparência, que são essenciais; e assumir uma responsabilidade social ativa, que foi descrita como crítica.

As questões ESG adquiriram uma enorme importância nesta área: já não se trata de fazer a coisa certa (no que respeita ao ambiente, mas também às questões sociais e de governação), mas também de mostrar o que se está a fazer bem. Mas acompanhar toda a regulamentação não é fácil, especialmente para as PME. Como podem elas enfrentar essa luta?
Embora os relatórios ambientais, sociais e de governação (ESG) se tenham tornado comuns para as empresas, muitas organizações ainda estão a trabalhar arduamente para encontrar a melhor forma de avaliar o seu desempenho ESG. As mudanças na economia, no ambiente e no cenário político deixaram muitas empresas inseguras sobre como partilhar o seu progresso ESG com as partes interessadas — e como podem acompanhar o seu progresso em relação aos concorrentes e a outras indústrias. O desempenho de uma indústria em relação a determinadas métricas ESG também pode influenciar a abordagem ESG de uma empresa. Ter uma sólida compreensão da relevância deste tipo de dados ESG – e do desempenho ESG dos concorrentes – pode dar às empresas uma vantagem na comunicação do seu progresso e valor.
Embora as grandes empresas possam ter vantagens em termos de recursos, qualquer empresa pode tomar medidas para melhorar o seu desempenho. À medida que os requisitos regulamentares mudam, as organizações terão de adotar uma abordagem ágil em relação ao ESG. Atualmente, as PME (não listadas) não têm a obrigação de reportar os seus objetivos de ESG no âmbito do Pacto Ecológico da UE (CSRD/EU Taxonomy/CSDDD). A realidade do mercado mostra, no entanto, que os stakeholders das PME (investidores, bancos e clientes) são impactados pelos requisitos de reporte ESG e já hoje estão a transmitir esses requisitos às PME.
No entanto, as PME beneficiariam enormemente se iniciassem hoje a sua estratégia e relatórios ESG. As tendências mostram que os consumidores favorecem cada vez mais empresas mais sustentáveis. Como resultado, não só os bancos ou investidores se recusarão progressivamente a financiar PME insustentáveis ​​à medida que integram os riscos ESG nas suas avaliações de carteira, como as grandes empresas também selecionarão os fornecedores mais sustentáveis ​​para melhorar o seu desempenho de sustentabilidade.

Que competências, dado o contexto geral e os desafios que se apresentam, devem ser mais valorizadas na contratação de novos talentos?
A pesquisa HR Pulse da Aon mostrou que a gestão das competências da força de trabalho é a prioridade neste momento: 77% das organizações estão a precaver-se contra uma futura falta de competências. As competências da força de trabalho são necessárias para concretizar a estratégia organizacional e devem incluir skills, comportamentos e habilidades que vão além das competências técnicas tradicionais e permitem que a força de trabalho opere de uma forma mais ágil e resiliente. A maior velocidade da mudança significa que as competências “futuras” são necessárias agora para construir forças de trabalho resilientes para organizações preparadas para o futuro. As fontes de perturbação vão desde a digitalização, alterações climáticas e problemas da cadeia de abastecimento até ao aumento do custo dos materiais e da mão-de-obra.
As competências futuras são necessárias no ambiente empresarial atual, onde a disrupção está em todo o lado. Incluem competências, comportamentos e habilidades que vão além das competências técnicas tradicionais e permitem que a força de trabalho opere de forma mais ágil e resiliente. Cada organização está numa fase diferente da sua jornada de construção da força de trabalho do futuro e às vezes, pode ser difícil para os líderes seniores gerir a mudança na escala necessária para se manterem à frente da concorrência atual.